變革動因
競爭壓力是東阿阿膠集團有限公司（以下簡稱東阿阿膠）決策者最終決定實施Ｅ變革的主要動因。目前全國生產阿膠的廠商有幾十個，都在使出渾身解數，提高市場份額，而中國加入ＷＴＯ後，他們又將面臨國外醫藥生產商的大舉進攻，國外醫藥公司擁有雄厚的資金實力、先進的技術和經營管理經驗。屆時，國內醫藥行業的市場競爭更將白熱化。
如何提升企業核心競爭能力成為東阿阿膠要解決的首要課題。而原有的管理信息系統已經成為公司發展的桎梏。從１９８７年開始實行計算機單機管理，到１９８９年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理。但由於受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立、開發環境和應用平台差異大、信息代碼沒有統一標准、應用水平參差不齊，各子系統形成一個個信息"孤島"，難以實現企業內部的信息共享，限制了企業的發展。
與此同時，公司業務的高速增長也使東阿阿膠迫切需要改造系統。在企業內部，由於業務發展迅猛，企業出現產、供、銷脫節現象，特別是流動資金占用越來越大，這裡的原因主要是由於庫存、在制品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。在企業外部，由於市場變化快，企業所需的部分原材料也出現了供應不足或不穩定的情況。為保持東阿阿膠在國內阿膠市場老大的領導地位，公司果斷決定通過實施ＥＲＰ，進行Ｅ變革。
選型波折
早在１９９８年，東阿阿膠的主要領導者就決定實施ＥＲＰ系統。但在ＥＲＰ軟件的選型上，東阿阿膠卻經歷了不少的波折，也有失敗的教訓。由於對ＥＲＰ了解得不夠深入，企業在ＥＲＰ軟件的選型上，疏於調查和科學論證，結果草率實施，造成ＥＲＰ項目實施不到２個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業務人員的時間和精力，更重要的是影響了他們以後實施ＥＲＰ的士氣，使他們產生了畏難情緒。
在第二次選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組，並制定三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較，甄選出技術、功能一流，並適用於企業自身行業特點的ＥＲＰ產品；二是認真考察ＥＲＰ生產廠商，這主要是考慮到ＥＲＰ實施的難度較大，軟件商如果缺乏經驗或沒有長遠發展戰略，對實施企業來說，風險都是巨大的，三是避免軟件選型流於形式，避免徇私舞弊情況發生。
經過對國內外數家ＥＲＰ軟件提供商的考察和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳ＥＲＰ+Sybase數據庫。東阿阿膠負責人說：“和佳ＥＲＰ是國家８６３／ＣＩＭＳ主題專家組和中國軟年行業協會力推的國產優秀軟件產品，成功大中型企業用戶超過５０余家。它能夠面對不同的行業提供成熟的解決方案，特別是和佳采用特殊的計算機方法，解決了流程行業和離散行業共用一套ＥＲＰ系統的技術難題，因此成為我們的首選。”
實施過程中出現的問題及解決辦法
基礎數據收集困難：由於基礎數據的收集要占整個實施工作量的70%以上，許多業務人員既要完成本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給一線業務人員造成了很大壓力，實施進展緩慢。更糟糕的是，有的一線人員為了“應付”實施人員，不能保證數據的真實與可靠。這時，以集團秦玉峰副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，秦玉峰十分熟悉企業的業務流程，具備豐富的基層管理經驗，又熟悉ＥＲＰ基本理論，在企業中威望較高。秦玉峰領導實施小組從基礎數據處理入手，聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數據整理工作，制定了詳細的編碼規則，對系統中現有的數據整理工作，制定了詳細的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整理，使基礎數據的收集工作得以高效率進行。
業務流程重組缺乏成效
東阿阿膠在開始實施ＥＲＰ系統時，對業務流程重組缺乏清醒的認識只是要求ＥＲＰ系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ＥＲＰ功能難以全面發揮。為了保證業務流程重組體現ＥＲＰ的管理思想，集團總經理親自督陣，按ＥＲＰ實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責、權力利益等重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適用性和有效性。
員工障礙
員工的畏難情結晶和計算機應用水平不一，造成系統培訓難度較大。
